Programa de dirección general (PDG)

El oficio del director general: recursos, stakeholders y creación de valor
El director general asigna recursos escasos, equilibra stakeholders con intereses contrapuestos y decide qué oportunidades perseguir y a cuáles renunciar para crear valor.

Interpretar y controlar la salud económica y financiera del negocio
Facturar no significa ganar dinero, ganar dinero no significa generar caja y crecer no significa necesariamente tener una empresa sana.

Cómo se crea y se mide el valor empresarial
El valor depende de la evolución operativa, de la calidad y el riesgo que condicionan el múltiplo y de la caja o deuda acumulada.

Capital, deuda y financiación del crecimiento
La financiación aparentemente más barata no siempre es la mejor: el coste real incluye riesgo, restricciones, control cedido y capacidad de sobrevivir si el plan falla.

Entorno económico y sensibilidad del negocio: liquidez, tipos, inflación, divisas y demografía 
El director general no necesita predecir la economía; necesita entender cómo cada cambio se transmite a su empresa y qué hará si ocurre.

Dimensionar mercados y evaluar modelos de negocio
Un TAM grande no convierte una oportunidad en atractiva: importa cuánto mercado podemos capturar, con qué margen y cuánto capital necesitamos para hacerlo.

Estrategia y ventaja competitiva: dónde jugar, cómo ganar y defender el margen
La estrategia no es una lista de iniciativas: es un conjunto coherente de elecciones y renuncias que explica dónde vamos a competir, cómo ganaremos y por qué no será fácil copiarnos.

Elegir la ruta de crecimiento: penetrar, innovar, internacionalizar, aliarse o comprar
Crecer no es una estrategia en sí misma: la decisión relevante es por qué vía crecer, en qué orden y con qué nivel de inversión y riesgo.

Cliente, posicionamiento y marketing estratégico
Una empresa no gana intentando gustar a todo el mercado: gana cuando elige a qué cliente servir, qué promesa defender y a qué renunciar.

Pricing, monetización y captura de valor
El precio no es el resultado automático del coste: es una decisión estratégica que selecciona cliente, determina margen y define cuánto valor captura la empresa.

Diseñar y escalar la máquina comercial
Escalar ventas no consiste en contratar más comerciales: consiste en construir un sistema repetible con un canal adecuado, roles claros, economía sana y disciplina de gestión.

IA e innovación como decisión de inversión: construir, comprar, pilotar o abandonar
Innovar no consiste en acumular ideas ni herramientas: consiste en invertir bajo incertidumbre, aprender al menor coste posible y escalar solo cuando la evidencia lo justifica.

Operaciones, productividad y capacidad
La empresa solo puede crecer al ritmo de su principal cuello de botella; añadir recursos fuera de él aumenta coste y complejidad, no capacidad real.

Diseñar y liderar una organización que pueda escalar
Escalar una organización no es añadir jerarquía: es distribuir decisiones y responsabilidad sin perder velocidad, coordinación ni control.

Construir el equipo adecuado: contratar, desarrollar, promover y despedir
La responsabilidad del director no es conservar a todo el equipo, sino asegurar que cada etapa tenga las personas adecuadas, con expectativas claras y decisiones tomadas a tiempo.

Riesgos, dependencias y resiliencia empresarial
El riesgo más peligroso suele esconderse en una dependencia aceptada como normal; la resiliencia consiste en decidir qué protección comprar y qué riesgo asumir conscientemente.

Negociación, influencia y gestión del poder
La negociación empieza antes de sentarse: el poder procede de las alternativas, la información, el tiempo y la capacidad real de no aceptar un mal acuerdo.

Propiedad, socios y consejo: gobernar la empresa y proteger su continuidad
Una buena empresa puede quedar bloqueada por una mala arquitectura de propiedad y gobierno: no basta con confiar, hay que aclarar derechos, incentivos, foros y salidas.

Decisiones corporativas y M&A: comprar, vender, asociarse o reestructurar
Una operación no crea valor al firmarse: solo lo hace si la lógica estratégica, el precio, la estructura, la financiación y la integración funcionan conjuntamente.

Consejo de Dirección IDEMA: integrar, priorizar y asignar recursos bajo presión
El trabajo del director general no es escoger la mejor iniciativa aislada, sino construir un conjunto coherente de decisiones dentro de límites reales de capital, personas, tiempo y riesgo.